cmp冠军娱乐官网_从中国消费市场的变量,看未来20年如何演进?
2019-04-15 14:09 便利店 潘金菊 社区团购

从中国消费市场的变量,看未来20年如何演进?

未来10-15年,城市的履约系统核心依然是到店,这里面孕育着很多业态升级的机会。

中国的消费市场,正在成为资本与创业者关注的焦点。消费人群的迭代,不同层级市场的差异,以及媒介方式的变化,都在衍生出大量的创业创新机会。

 

而在整个消费零售市场中,相比于线上红利逐步消失,线下零售依然大有可为,尤其社区商业这块,在服务体验和便利性上的突破,将让一批优秀消费企业走出区域,成为新一代的零售服务基础设施。

 

在近日举办的野草新消费两周思想趴-暨社区零售产业沙龙上,宽窄创投创始合伙人潘金菊从中国消费市场的三大变量,差异性,以及到店模式的核心壁垒等方面,分享了对中国消费市场与社区零售的深入思考。

 

此前拥有多年零售投资经验,投资过邻几便利、鲜生活、每一天便利等项目,让潘金菊在这块见解独到,“中国消费市场是一个非均质多元经济综合体,如果日本是消费市场的池塘,中国则是汪洋大海,它的吸附和容纳能力非常强。

 

面向未来,她认为,未来10-15年,城市的履约系统核心依然是到店,这里面孕育着很多业态升级的机会。

 

以下系潘金菊分享实录,经野草新消费编辑:

    

作为一家消费零售早期基金的创始人,今天我也是作为一个创业者,和大家分享对中国消费市场的思考,未来10到20年将会如何演进?

 

消费本质上是关于人的事情。日本消费社会研究专家三浦展在《第四消费时代》一书中说到:消费不仅是劳动力的再生产过程,也是人性逐步释放的过程。我延伸了一下,消费是一个结果,是外在自我表达,也是标签。

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我认为中国当下的消费市场,有三个核心变量。

 

1、第一大变量:消费者

 

大家可以看到,中国的80、90、00后,分别是2.28亿,1.74亿,1.26亿,占总人口比重是42.66%,这个比例在2020年会超过45%,这个人群的消费占比,在2020年会达到市场消费的53%。

 

不同年龄层的消费理念和体系,其实也在发生非常明显的变化。例如,一位90后男同事,会在早上洗漱时看美妆博主直播,他已经用眼霜了。

 

试想十年之后,2030年90后是31到40岁,80后是41-50岁,00后是21-30岁,这些核心消费者的消费比例会发生什么变化,他们的需求点到底在哪?

 

2、第二大变量:中国消费市场,非均质多元经济综合体

 

太阳底下无新鲜事。我们通过研究日本、欧美、台湾的消费周期,看一个国家从贫穷到富裕,从消费市场、消费业态,到最后的履约系统的演进过程,可以得到很多启发和借鉴。

 

今天中国的核心社会宏观数据,和日本在1974年到1990年这个阶段比较接近。日本那时候正处在高速发展的消费升级时代,涌现了很多创新渠道和创新品牌。比如1972年的大创生活馆、1984年的优衣库。而中国自2012年之后,正在经历着日本这个阶段,大量的新渠道和新品牌会集中涌现。

 

很多人问,中国会像日本一样失去20年吗?我的答案是不会。如果把日本比作消费市场的池塘,中国则是汪洋大海,它的吸附和容纳能力非常强。

 

中国消费市场是一个非均制多元经济综合体。所谓非均制,是指很多不同阶段的经济体叠加在一起的垂直组合。

 

非均制一方面体现在地域收入差距大。根据2017年全国31省及直辖市人均可支配收入显示,上海居民人均可支配收入达到58988元,而西藏却只有15457元,相差3.8倍。

 

另一方面体现在受高等教育程度。中国在这块与发达国家差距悬殊,中国受高等教育的人口比例为15%,而日本、美国基本上达到50%。

 

因此,中国市场不简单是一个日本,可能是日本加菲律宾,再加韩国。我们看拼多多觉得是消费降级,看盒马生鲜又觉得是在升级。其实是因为中国太庞大了,里面存在非常多元的机会。

 

3、第三大变量:媒介在变化

 

中国的媒介在变化,过去像美国宝洁等消费品,是通过大量的电视和报纸等媒介来树立品牌。但今天中国除了电视这个传统媒介还留存之外,媒介整体开始分散,变得多元化。

 

媒介的变化直接影响着中国的消费品,并催生出了很多本土品牌。比如我们会在迪贝卡上买自有品牌的衣服,或者在有好东西买水果。

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基于刚刚所说的几个变量,我们在全球视野下观察到一些有趣的差异性,并从中看到了中国未来的一些机会。

 

第一,中国拥有极为强大的C端。例如支付宝、饿了么这样几亿月活的APP,在全球都很少见。中国的移动互联网在信息科技时代的发展,会比任何一个国家都强大,甚至超过美国。

 

第二,中国拥有独特的基础设施——骑手。借助骑手,美团和饿了么等很多创新模式才能够实现O2O,实现最后一公里的辐射。我们也在考虑,线上骑手和线下零售结合的可能,但这种结合是否可持续,还存在未知数。

 

第三,具有中国特色的零售布局。不管是沃尔玛,还是阿里、美团,任何一个消费领域的扩张,都是标准化、工业化、资本化、集约化。

 

但中国的特点是,信息科技化和传统消费扩张的阶段是混杂在一起,并形成了阿里、腾讯、美团、京东的零售布局。我们会认为,今天中国线下消费零售市场和美国相比,还落后很多年。但在移动互联网方面,其实和美国做的差不多。

 

尤其是中国移动互联网的流量垄断趋势很明显,2017年淘宝、京东两大平台的零售获客成本是250元/人,社会网购总额占社会零售总额15%,社交电商也在发展,分走了一部分流量,但大量的消费市场依然在线下。

    

那中国消费市场未来10-20年的机会在哪里?我们觉得中国城市消费的核心,依然是购买到商品和享受到服务的履约系统。社区商业的升级需求就非常典型,而目前下沉市场的实体供给也比较匮乏。因此,中国未来大量机会是在线下的消费零售市场。

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在线下零售的各种业态中,现在大家最关注的是社区团购,确实有大量资本涌入,但我觉得目前存在几个问题:


1、盈利问题


社区团购可以在短期迅速爆发,但要回答一个问题,怎么挣钱?美团2018年度订单量是63亿多,2016年每单的履约成本是8.3元,2017年是7.89元。所以核心在于你的客单价和毛利率,最后能不能承受这个履约成本,这样才能把商业模式跑通。

2、模式问题

 

社区商业在欧美占到60%,中国只有30%。大家都知道虽然房地产高速发展,但缺少配套的商业规划。我觉得现在市场的方向是对的,即围绕最后一公里,做社区商业服务的创新和升级。

 

那未来的方向是什么?

 

一是生鲜社区店。

 

生鲜社区店这个方向是非常受认可的,因为这是家庭支出里的刚性需求,以后可能是跟便利店结合,也有可能是纯生鲜店。

 

二是折扣超市。

 

台湾2000万人口有11000家连锁便利店。截至2018年12月底,在台湾,7-11有5300多家,全家有3000多家。这个密度和渗透度已经足够高了,但在此背景下,仍然出现了奉行低价策略的台湾消费合作社——全国联合社(简称全联社,Pxmart),现在有1000家门店。

 

全联社在过去五六年之所以能够崛起,一是有大量资金支持,二是做了生鲜品类,现在已占到全联社近20%销售额。三是建立了一个高效的组织体系,它的物流系统和信息化系统做的很好,而且深入社区。

 

全联社在实现平价且毛利水平18%的情况下,通过高效的组织体系让门店运转起来,这是它核心的能力建设,很难被模仿。

    

未来10-15年,线下还有很多品类业态升级的机会。城市的履约系统核心是到店,而在对应的消费场景中,要么能提供线上无法替代的极致服务体验,也就是第三空间,要么让消费者能足够便利的买到好商品,所见即所得。

 

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在线下零售,除了社区团购和折扣店,便利店依然是我们在关注的一个重点。

 

便利店是高成本的连锁行业,它要建仓,建物流,要有一个非常强大的总部去卖商品,还要建前端门店、培训人员。这种高成本的模式最后只能靠有质量的规模化,才有盈利可能。

 

所以区域便利店的未来在哪里?我觉得很简单,就是在区域里做更高密度的渗透和规模化,这是短期内第一步要做的。

 

首先是要规模化。你让别人挣到钱,供应链只是一种结果,前提是因为有了规模化,你才有能力去建立供应链优势,没有人会因为人情给你低价。这需要资金支持,两年来我们看到一些资本在投便利店,尤其是本土便利店,是一个很好的现象。

 

其次,怎么样才能更好的规模化?无非是两种模式。

 

一是直营,你自己开店。在北京,算上房租和人力成本单店至少要准备100万,所以资金需求会非常大。

 

二是加盟,让别人来开。日本、台湾连锁便利店90%都是加盟店,10%是直营店。而要通过加盟做好规模化,就需要一套非常好的连锁加盟体系。

 

这一点日本7-11做的最好,7-11的工厂、物流中心、门店、店员大多不是自有的,它用了一套非常高效的组织体系,能够协调好从商品开发、物流配送到门店管理等整个生产运营过程。

 

我们和北京7-11负责人聊,他说北京7-11加盟培训7天,第一天的培训内容是教你怎么把地板拖的又快又干净。在一定程度上,能不能把这套组织体系高效、规模化地构建起来,是他们最核心的能力建设。

 

再次,如何有质量?从更大的框架来看,有以下两点。

 

1)选城市。

 

因为便利店的核心毛利水平在30%-35%。如果鲜食占比高,毛利会高一点,剩下无非是房租、人力、店装修成本之类的。

 

今天中国的便利店,在食品制造这块和日本还存在着很大差异。这是商品本身的供应链,即中国食品制造行业上游供应链造成的现状,所以要改变这个东西,还是需要时间的。北京7-11开了这么多年,就扶持了一家叫呀咪呀咪的生鲜食品厂。

 

而且我们发现,中国区域的本土便利店,在没有融到钱的时候,依然有空间让他开一家店,挣一家店钱。美国TOP10零售公司中做得特别好的,大多是从三四线城市起来的零售参与者,他们的成本结构也能实现开一家店挣一家店的钱。所以,中国便利店在未来的零售市场中,还有非常大的市场空间。

 

2)要有足够的时间和空间

 

因为竞争非常小,所以需要打磨出一支非常强劲和有战斗力的零售团队。

 

台湾7-11其实是统一商超演变出来的,他们第一年就开了14家店,在3个城市开了2个仓。便利店企业在线下摸索,需要真的扎在这个行业里面,一个个能力建设出来。

 

互联网把流量打穿,就能华山论剑了。但线下不一样,从供应链、营运、选品等等层面,你要会好多套武功,才能够初步有体系地干这个事,这是线上线下团队的差异之处。

 

那么,互联网团队怎么进入线下市场呢?可以看看便利蜂,庄辰超是作为非常典型的互联网创业者,进入到一个非常艰难的行业。相比于传统便利店,便利蜂在北京前端的门店质量,门店迭代,以及进化速度,都非常快,但也确实花了不少钱。

 

要把这块做好,我认为还是要认真地扎下去,找到了合适的团队,并和原有互联网团队真正融合在一起,打磨出一个具有线下强势开店能力的零售团队,那就会产生很多新的机会和空间。 


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